Бизнес и Недвижность Новости бизнеса и финансов
Сегодня почти на каждом собеседовании звучит магическое слово «соцпакет». Но каждый работодатель вкладывает в него свой смысл. Одни подразумевают белую зарплату и отпуск, другие – корпоративные праздники и фитнес-центр, третьи вообще ничего не подразумевают и переводят разговор на другую тему. В результате соискатели в полном замешательстве. Работа.ру решила разобраться, что же такое соцпакет и чем он должен быть укомплектован.
Важный плюс при трудоустройстве
В Трудовом Кодексе корпоративный социальный пакет, или проще говоря — соцпакет, не упоминается. Это слово появилось в обиходе, когда стали говорить о социальной ответственности бизнеса. Оно прижилось, но пока в вопросе «что же такое соцпакет?» в нет единства. Кадровики считают, что это весь набор льгот, обеспечивающих сотруднику комфортные условия труда. Юристы говорят, что к соцпакету относятся только те блага, которые не предусмотренные трудовым законодательством.
Как бы там ни было, есть обязательные льготы — их работодатель обязан предоставить хоть в соцпакете, хоть без него. Это оплата отпуска, больничных листов и пенсионное страхование для всех, а также медицинский полис для иногородних. То есть оплачиваемый больничный или отпуск по беременности является вовсе не заслугой компании, а обязательным требованием законного трудоустройства. Все остальные щедроты могут быть или не быть — по усмотрению руководства.
Но если компании хотят привлечь в штат хороших специалистов, то о дополнительных льготах придется подумать всерьез: 72% россиян считают наличие соцпакета важным плюсом при трудоустройстве, и лишь 21% не обращает на него внимания. Ничего не знают о соцпакете или не определились, нужен он или нет, всего 7%. (По результатам исследования ROMIR Monitoring, проведенного в апреле 2007 года).
Чаще всего на социальный пакет обращают внимание женщины, квалифицированные специалисты с высшим образованием, россияне с доходом от 10 000 до 25 000 рублей и люди в возрасте 25 — 34 лет. Среди тех, кто безразлично относится к соцпакету, преобладают россияне старше 45 лет и руководители высшего звена. Каждый второй генеральный директор (президент) компании заявил, что в нем не нуждается.
Что дают работодатели
На сегодняшний день, по данным ROMIR Monitoring, имеют социальный пакет около 67% российских работников. Большинство из них проживает в Центральном федеральном округе. Лишены дополнительных благ 28% наших соотечественников, а 5% вообще не смогли ответить, имеют ли они соцпакет.
Из чего состоит социальный пакет в вашей компании?
|
По данным исследования ROMIR Monitoring, апрель 2007 г.
Как видно, пока что работодатели не особенно охотно предоставляют своим сотрудникам дополнительные блага. Хотя о чем можно говорить, если и обязательные-то льготы имеют далеко не все. Но есть исключительные случаи.
Сотрудникам одной крупной московской компании крупно повезло с соцпакетом. Во-первых, в него входит оплата проезда, в том числе и расходы на бензин. Если работа связана с разъездами на машине, то оплачивается страховка, техосмотр. Во-вторых, ко Дню Рождения щедрое начальство дарит всем по 4500 рублей (сотрудники говорят, что этого им как раз хватает, чтобы «проставиться»). В-третьих, при необходимости предоставляется беспроцентный кредит, который гасится постепенно за счет вычетов из зарплаты. В-четвертых, единовременные выплаты в связи с рождением детей: за первого — 30000, за второго — 60000, за третьего — 90000, за четвертого — 120000 рублей. В-пятых, каждый родитель получает ежемесячную прибавку к жалованию пока малышу не исполнится 3 года (за первого ребенка — 2000 рублей, за второго — 3000 и т.д.). Причем суммы растут с учетом инфляции.
Есть организации, где соцпакет варьируется в зависимости от должности, стажа работы и ценности специалиста. (Практика показывает, что зачастую такое неравенство вызывает недовольство у персонала.) Однако большинство работодателей предлагает стандартные наборы бесплатных льгот для всех. Чаще всего это медстраховка, чай-кофе-печенье, обеды, оплата рабочего мобильного телефона, возможность взять отгул без вычета из зарплаты, корпоративные мероприятия, премии, повышенные командировочные. Возможны небольшие вариации.
Подводные камни соцпакета
Итак, бесплатный сыр бывает не только в мышеловке, но и в соцпакете. Тем не менее, будьте начеку. Например, в обмен за оплату корпоративного мобильного с вас могут потребовать всегда быть на связи, лишив покоя и сна. После корпоративной развлекательной загранпоездки или похода в дорогую клинику удержат часть зарплаты. Или больше того — будут вычитать из зарплаты цену абонемента в тренажерный зал или бассейн независимо от того, посещали вы спорткомплекс или нет.
Чтобы избежать неприятностей, всегда уточняйте, на каких условиях предоставляются входящие в соцпакет льготы. Не верьте на слово, все льготы должны быть указаны в трудовом договоре. Читайте, что о них написано, обращайте внимание на детали. И помните, что после подписания договора никто не имеет права без вашего согласия эти условия менять.
На очередном заседании Клуба СУПЕР состоялся HR-MIX, входе которого директор по персоналу Группы компаний ЕСН, Надежда Сладкова, рассказала о классификации работодателей по типу их отношения к соцпакету и поделилась личным опытом внедрения социальной программы в компании “Эконика”.
За последние восемь лет я получила огромный опыт работы в трёх компаниях, у каждой из которых есть свой обоснованный подход к формированию социального пакета для своих сотрудников. Этот опыт, как мне кажется, будет любопытен не только эйчарам, но и собственникам компаний, возможно, именно в этот момент решающим, какие шаги они предпримут по части создания соцпакета.
Свой первый серьёзный опыт работы в области внедрения социального обеспечения я приобрела, работая в компании Эконика, ведущей многопрофильную деятельность, которая, в числе прочих, включает в себя: фэшн-бизнес, строительный бизнес и бизнес в сфере услуг. Следующим местом моей работы была компания, чьё название, наверняка, тоже многим известно — это Миэль-недвижимость, наконец, третья компания, чьим сотрудником я остаюсь по сей день, – группа компаний ЕСН – многопрофильный холдинг с очень разнообразными активами в сферах энергетики, транспорта, девелопмента и медиа сфере. Все компании очень разные, имеют разные возможности и, соответственно, разный подход к социальному обеспечению своих сотрудников. Опыт работы позволил мне провести классификацию собственников и выделить три основных типа подхода к работе с социальными программами среди них.
Первый тип
Такие собственники обычно заявляют, что не хотят даже рассуждать на тему, нужен их компании соцпакет или нет, полагая, что он априори нужен. Это, однако, не означает, что все вопросы по данной теме для них решены. Таких работодателей волнуют иные аспекты проблемы: качество соцпакеты, их эффективными и привлекательность. Другими словами, собственники хотят, чтобы соцпакеты были не просто хорошими, они хотят видеть их реальное влияние на производительность труда, им, кроме того, нужно, чтобы соцпакеты привлекали специалистов в компанию и удерживали их в ней. Но главное, что они хотят знать, как избежать больших убытков, внедряя эти программы, и, возможно ли с помощью соцобеспечения, сэкономить на заработной плате. Или, во всяком случае, сделать так, чтобы сотрудники перестали сравнивать размеры оплаты труда между собой.
Второй тип
Владельцы такого типа допускают возможность наличия соцпакета, но для них эти программы не являются ни инструментом удержания сотрудников, ни возможностью повышения эффективности их работы. Для них – это дань уважения к современным бизнес-процессам, к тому, что весь прогрессивный бизнес в России развивается именно таким образом. Им, конечно, хотелось бы, чтобы эти программы как-то влияли на эффективность, чтобы люди лучше работали и были сильнее привязаны к компании, но на практике эти стороны вопроса их мало заботят.
Третий тип
В организациях, которыми владеют такие люди соцпакетов нет вообще. Логика проста. Люди приходят работать за деньги, и, если они работают хорошо и эффективно, то на таких предприятиях им готовы платить столько, сколько они смогут унести. Мотивационная программа здесь построена таким образом, что сотрудники сами в состоянии обеспечить себе любой уровень социального обеспечения, оплатить любые развлечения и удовольствия из собственного кармана.
Каждая из трёх моделей определяет суть поведения компании и её образ на рынке. Кроме того, моделью отношения к социальным предложениям индуцируется уровень уважения руководства компании к своим коллегам. В особенности, если руководство декларирует, что относится ко всем своим сотрудникам как к полноценным партнёрам, вне зависимости от того, на какой ступени иерархической лестницы они находятся.
Собственно говоря, отношение к соцпакету моментально меняет парадигму отношения к сотруднику. Это своеобразное послание, которое руководство шлёт всему коллективу через социальные льготы. Предприятие ждёт от сотрудника эффективности, но при этом заботится о его балансе между работой и личной жизнью. Если работодатель хочет, чтобы человек был эффективен на рабочем месте, следует позаботиться о его здоровье. Эффективный сотрудник – лояльный сотрудник, и наоборот. Такая политика, формируя благоприятную социальную среду, показывает, что компания заботится о долгосрочном сотрудничестве и работает над долгосрочными проектами развития. Общий девиз таких организаций: хороший работник – хорошая компания.
Меж тем, у этой программы есть немалочисленное число противников со своими вескими аргументами против неё? В целом, эти аргументы сводятся к тому, что существует определённая категория персонала, применительно к которому эта программа не работает, поскольку не делает его более лояльным. Речь идёт не о среднем звене, не о специалистах и не о техническом персонале. Я говорю, конечно же, о топ-менеджерах.
Работодатели действительно вправе сетовать на то, что дополнительные затраты, связанные с внедрением соцпрограмм, не удерживают тех, кто реально делает бизнес, тех, кто управляет компаниями. У топ-менеджеров своя — предпринимательская мотивация, и они ориентированы на результат работы в долгосрочной перспективе. У них действительно нет потребности в соцпакетах, особенно если их вознаграждение измеряется в процентах от прибыли компании. И, на самом деле, это – очень сильный аргумент против. Но для того, чтобы результировать этот спор, приведя и все доводы за, которые, как вы увидите, склоняют чашу весов на сторону поборников программ социальной ответственности.
Во-первых, весомым плюсом от соцпакетов может стать снижение текучести персонала, Это важно понимать тем, кто считает, что соцпакет – всего лишь дополнительный расход, уменьшающий выручку. На деле компания при высокой текучести несёт вполне определённые убытки, связанные с заменой персонала. Появляется необходимость искать дополнительные ресурсы рекрутмента внутри, или платить кадровым агентствам со стороны. Постоянная деятельность такого рода отвлекает кадровиков от их плановой работы. Следует напомнить и о том, что, лишаясь социального обеспечения, компания отчасти теряет имидж респектабельного игрока на рынке. Иначе говоря, отказываясь от соцпакета, боссы, с одной стороны действительно выгадывают для себя дополнительную прибыль, с другой – получают ряд незапланированных расходных статей.
Возвращаясь к вопросу о текучести, надо помнить, что она действительно снижается, но только в том корпоративном сегменте, к которому относится младшее среднее звено, специалисты и технический персонал, то есть среди тех, кто имеет несколько люмпенизированную мотивацию к работе, рассуждая по принципу: я отработал, вы мне должны.
С другой стороны, соцпакет воспринимается в качестве знака уважения от организации и топ-менеджерами тоже. В пользу этого утверждения говорят данные ряда исследований. Безусловно, наличие или отсутствие соцпакета – не решающий фактор при выборе рабочего места, есть ряд других аспектов: насколько предложение интересно в плане профессионального вызова, насколько адекватно вознаграждение, выплачивается ли белая зарплата, но именно соцпакет может стать тем нюансом, который решит выбор в пользу работодателя. Лично я наблюдала это дважды: соискатели на управленческие позиции, узнав об отсутствии соцпакета, с недоумением спрашивали: как, у вас ничего нет? Их недоумение было искренним, они просто начали сравнивать и в итоге отказались от должностей, мотивировав это тем, что компания не думает о сотрудниках. В их глазах социальная программа служила характеристикой внимательного отношения к ним со стороны работодателя.
Дело даже не в том, что данный топ выиграет или проиграет в материальном плане; взвешивается не конкретная сумма, а отношение работодателя к сотруднику. То, что мы делаем сейчас в отношении социального пакета в нашей компании уже приносит очень хорошие плоды. Растёт лояльность среди сотрудников и позитивное восприятие ими компании. Сотрудник получает ощущение защищённости.
Такого ощущения просто не может быть, когда у него есть хороший оклад, белая зарплата, но нет нормального места питания, или, если вместо выходного дня, ему приходится идти в поликлинику и выстаивать очередь. Такие вещи вызывают состояние дискомфорта и справедливого раздражения.
Я очень горжусь своей работой в компании Эконика именно тем, что мне и моим коллегам удалось создать с нуля в молодой компании очень серьёзную и сильную социальную поддержку сотрудников. С самого начала мы правильно определили, что любая подобная программа находится в сегменте системы мотивации, наряду с компенсация и бенефициями. И потому, создавая свою, ни на что не похожую, социальную систему в Эконике, мы изначально закладывали в неё некий мотивационный фонд. Он, по нашей идее, должен был быть обязательно связан с корпоративной культурой и ценностными ориентирами организации. Я и сейчас убеждена, что эти вещи должны быть взаимодополняющими.
Ещё до того, как мы начали разрабатывать комплексную мотивационную программу, мы уже начали дарить подарки сотрудникам к Новому году. Потому что, на мой взгляд, это святое. Следующим шагом стала организация и проведение ежегодного конкурса рисунков работы детей сотрудников. Победители конкурса награждались ценными подарками. Таким образом, мы старались через детей вовлечь родителей в жизнь компании, чтобы они стали соучастниками детских переживаний и испытали родительскую гордость за своих чад.
Из этой идеи выросла новая: мы решили проводить конкурс не под Новый год, а 1-го июня. Новый конкурс мы назвали: “Пятёрочка”. Он также проводился для детей всех возрастов, хотя основными его участниками были, конечно, дети школьного возраста. Суть конкурса заключалась в соревновании отметками. Для конкурса мы заказали у дизайнеров специальные корпоративные школьные дневники, которые вручались абсолютно всем детям сотрудников школьного возраста. Мы понимали, что, придя в класс первого сентября, ребёнок будет испытывать некую корпоративную гордость за своих родителей и обязательно покажет всем, что у него другой, уникальный дневник.
Более того, многие дети, учащиеся в лицеях или гимназиях, где есть свой формат дневника, носили с собой два дневника: обязательный дневник и наш. Со временем и дети, и родители с большим энтузиазмом включились в это состязание, которое длилось ровно год, и, итоги которого мы подводили 1-го июня. Казалось, бы название “Пятёрочка” относило его к общеобразовательной школе, но, на самом деле туда конкурс включал в себя и творческие дисциплины: театральные постановки, конкурс рисунков, конкурс на лучший проект костюма для спектакля, который мы готовили к первому июня.
Наши затраты, связанные с этим составили сущие копейки, но за счёт идей цикличности и преемственности, заложенных в самой концепции конкурса, мы получали непрерывную мотивацию сотрудников, и сейчас, общаясь со своими бывшими коллегами, которые продолжают работать в компании, я узнаю, что этот конкурс живет и процветает.
Этот опыт наглядно показывает, как при небольших затратах, можно получить эффект приверженности. Президента компании сотрудники просто завалили благодарственными письмами, в которых признавались, что и представить себе не могли, что где-то могут так здорово заботиться о личном составе. Тут надо сказать, что и подарки вручались довольно серьёзные: для малышей – нечто вещественное, для старшеклассников – поездка за границу.
На первоначальных этапах у этой программы было очень много противников, в том числе, и среди руководства, часть которого считала, что ничего не выйдет, и никакого результата, кроме затрат, мы не получим, но, как только поднялась первая волна откликов, свидетельствовавших об удовлетворённости коллектива, эти сомнения развеялись сами собой. Показательно, что когда я спросила у президента, нужно ли проводить опрос, чтобы оценить эффективность нашей программы, он сказал, что в этом нет нужды, всё понятно и так.
В этот момент я поняла, что программа, завязанная на детях и их родителях, которые говорят, что испытывают гордость за своё место работы, и любыми средствами хотят его сохранить, возможно, и не имеет огромного влияния на эффективность труда, но на лояльность влияет – однозначно. Был у этой программы и ещё один важный плюс: люди, которые из-за работы не успевали следить за детьми, получили дополнительный стимул, потому что их дети стали прилежнее учиться, будучи мотивированными нашими призами. Признаюсь, таких сказочных эпизодов в моей жизни было немного.
Если говорить о программах, ориентированных впрямую на сотрудников, то, повторю, по-моему, главный в этом деле тезис: человек действительно может повышать свою эффективность через механизмы мотивации, для этого необходимо поощрять ими его результативность.
Все соцпакеты мы моделировали нестрого, иначе говоря, по системе социального меню или кафетерия, в условиях таких моделей человек сам решает какие опции из ряда предлагаемых ему выбрать. Есть, конечно, и такие опции, которые предоставляются работнику априори, как, например, все детские программы. Для кого-то актуальны медицинские программы, кто-то хочет набрать спортивную форму, кому-то нужна программа отдыха для всей семьи, потому что он редко видится с родными, и ему нужна организация совместного с ними досуга.
Далее мы соединили эти программы с системой оценки KPI и с системой квалификационной оценки. Все программы существовавшие у нас были доступны для сотрудников, проработавших в компании не меньше трёх месяцев, то есть только для тех, кто, как минимум прошёл испытательный период. Для топ-менеджеров мы вводили особые условия – иногда испытательный срок составлял шесть месяцев, иногда его вообще не было. Для общей категории сотрудников соцпакет был определённой планка, до которой нужно было дорасти. Поэтому после испытательного срока мы всегда требовали от руководителя отдела рекомендательное письмо, где он должен был сказать, что человек не просто соответствует требованиям, но может приносить отделу пользу, развиваться и расти вместе с компанией. Кроме того, раз в году все сотрудники проходили обязательную аттестацию по нормативу, которой подтверждалась эффективность их работы. Если оценка была неудовлетворительной, любой работник мог пройти повторную аттестацию через два-три месяца, и до этого времени сохранял за собой соцпакет, но если после второй проверки он показывал те же неудовлетворительные результаты, то лишался привилегий социального меню. Мы показали людям, что готовы их поддерживать, но в том, что касается всех индивидуальных программ, хотим видеть от них отдачу по эффективности и результативности их работы.
Говоря по правде, у многих такой метод вызвал неудовольствие. Но, в конечном счёте, люди приняли и поняли новый подход с чисто логической точки зрения. Это нововведение не было очень популярным, но мы, по крайней мере, попытались, и – как показало будущее, добились в этом определённого успеха – привязать размер соцпакета к непосредственному результату работы сотрудника.
Таким образом, можно видеть, что социальный пакет во многих случаях может быть не финансовыми гирями, а мощной энергетической составляющей, добавляющей массу плюсов не только деловому имиджу работодателя, но и к его позитивному восприятию в социальной среде.
