Статистика и исследования
Сегодня уже ни для кого не секрет, что инвестиции в кадры могут принести порядка 300% годовых, в то время как вложения в инновационные технологии приносят лишь 40-50%, в недвижимость — 12-15%. Для современного бизнеса персонал – это все. Именно поэтому основная конкурентная борьба разворачивается не за новые технологии, не за деньги, которых сейчас достаточно много на рынке, а за персонал. «Война за таланты» затронула практически все сферы бизнеса.
Что такое HR–исследование? Сам термин появился не так давно и пока с трудом понимается даже в профессиональной среде. Что-то похожее было 10-15 лет назад, когда у нас появился термин PR (Public Relations) – большинство с трудом могло расшифровать столь замысловатую для русского языка аббревиатуру, хотя передовые компании, перенимавшие успешный западный опыт, уже начинали обзаводиться этими самыми пиарщиками для развития своего бизнеса. HR-исследования, как и большинство бизнес — инструментов, пришли к нам с Запада. В методологическом смысле – это своеобразный симбиоз классического аппарата социологии и современных рекрутинговых методик, которыми пользуются ведущие кадровые агентства. Если говорить об HR-исследованиях в глобальном смысле, то это некая инсайдерская информация или квинтэссенция знаний о рынке труда, с одной стороны, и анализ ситуации в конкретной компании – с другой, необходимые для эффективного управления персоналом, а соответственно и бизнесом в целом. Люди стали осознавать, что сегодня, в эпоху постиндустриального общества, именно информация определяет перспективы развития: ты или обладаешь информацией или не обладаешь. Поэтому дальновидность HR-политики, а значит и перспективы развития бизнеса, зависят от наличия информации или HR-исследований. «Если компания настроена на дальновидную политику, она регулярно заказывает HR-исследования» — считает Елена Маханцева, главный специалист по кадрам компании Siemens. «Главная задача, которую решают HR-исследования – это привлечение и удержание персонала, благодаря коррекции системы материальной и нематериальной мотивации. Они нужны, чтобы понимать, как правильно действовать с большими массивами персонала. С них должны начинаться любые корпоративные изменения» — говорит Екатерина Степанюк, руководитель департамента комплексных исследований кадровой компании «Агентство Контакт».
Современный парадокс
HR-исследования, как и маркетинговая деятельность, включены в длительный по времени, но основательный по своим целям и задачам процесс стратегического развития компании. Если сравнить HR c маркетингом, как областью, в которой существует стереотип относительно трат на исследования (порядка 10% от годового бюджета), то можно обнаружить следующий парадокс: маркетинговый бюджет крупной компании составляет около $1 млн, тогда как HR бюджет подобной компании только по фонду заработной платы составляет порядка $20 млн. При этом компании готовы тратить 10% от миллиона, а суммой больше в 20 раз они предпочитает управлять «вслепую», не проводя никаких исследований. Тогда как стоимость HR-исследования составляют около 0,5% от HR бюджета.
«Современный парадокс»
Другое предназначение HR-исследований – оптимизация существующих трат, если компания тратит порядка $20 млн на HR, но хочет тратить на 3-4 млн меньше, исследование покажет, как тратить деньги эффективнее. «Как показывает практика, отдача от HR-исследования обычно в 10-15 раз превышает его стоимость» — говорит Екатерина Степанюк, «Агентство Контакт».
Классика жанра
Оптимальное и целесообразное HR-исследование состоит из 3 составляющих: отраслевого обзора политик компаний в области Compensation&Benefits (компенсаций и бенефитов), анализа мотивации (факторов привлечения и удержания персонала) и анализа имиджа компании как работодателя. Отраслевой обзор политик в области Compensation&Benefits показывает, что компания может предложить персоналу (как правило, для привлечения и удержания персонала компенсации и бенефиты должны быть на 20% больше, чем в среднем предлагает рынок). Анализ мотивации персонала дает понять, что волнует именно ваших работников, здесь можно проверить, насколько эффективен существующий социальный пакет. Программа мотивации специалистов, с учетом фонда заработной платы – это самая затратная часть бюджета компании. В случае, если эта программа работает неэффективно, то уровень текучести растет и тогда инвестиции в персонал перестают быть инвестициями и становятся чистым убытком. Анализ имиджа компании как работодателя показывает, как выглядит компания в глазах потенциальных и реальных сотрудников, выявляет «узкие» места employer-brenda для его последующей корректировки. Подобное комплексное исследование показывает объективную картину кадрового рынка и позволяет понять, где находится компания-заказчик, где ее основные конкуренты, и как должен выглядеть идеальный работодатель. «HR-исследование – уникальный продукт. Его главная выгода в том, что оно реально экономит деньги, так как благодаря HR-исследованию создается эффективная HR-стратегия и не теряются деньги на текучке. Когда взаимоотношение элементов эффективно выстроено, то вся цепочка работает» — говорит Надежда Евдокимова, директор по персоналу компании Jones Lang LaSalle.
Хороша ложка к обеду
Динамика российского рынка – колоссальная, ситуация меняется каждый год. В связи с этим, HR–исследования – скоропортящийся продукт. И кроме исследовательской информации, необходима воля, которая сможет воплотить полученные наработки в жизнь. Единственный путь к эффективному исследованию возможен по схеме «исследование – разработка/коррекция HR-стратегии – внедрение». Если по итогам исследования изменения были внедрены в компании, то результаты будут видны не раньше, чем через год. Считается, что HR-исследования нужно заказывать раз в год. По мнению Екатерины Степанюк, раз в год необходимо делать C&B обзор, тогда как анализ мотивации персонала и имиджа компании как работодателя – раз в 2-3 года. При этом не стоит экономить на исследованиях, считает она, «ведь самое главное в бизнесе – это персонал, он либо у Вас, либо у Ваших конкурентов. Если он у вас – вы выиграли, если не у Вас – вы проиграли».
Проблемная ситуация
Известная телекомпания в течение полугода не могла удовлетворить свои кадровые потребности в ключевых позициях, что влияло на качество телевизионного продукта. Менеджмент компании ставил амбициозные планы по завоеванию рейтингов и требовал, как казалось на тот момент, невозможного — обеспечить развитие компании высококлассными специалистами, мастерство которых фактически и создает телевизионный продукт: креативные телевизионные продюсеры. Руководство ждало профессионалов, которые смогли бы обеспечить производство качественных программ «руками» сторонних продакшн-компаний, а HR убеждал топ-менеджеров в правдивости мифа №1 на кадровом рынке о дефиците кадров и непреодолимых препятствиях в поиске. Обстановка нагнеталась усилиями СМИ о повсеместном кадровом голоде, который распространился на производство и полностью поглотил менеджерские позиции. В результате компания не продвинулась в решении вопроса формирования «звездной» креативно-управленческой команды, затратив огромное количество времени на интервьюирование неподходящих кандидатов; со стороны топ-менеджмента компании возрастала неудовлетворенность HR–службой.
Как решалась задача
К моменту выхода на работу нового HR-директора проблема стояла ребром и ее решение требовалось в короткий срок, иначе, по оценкам внутренних экспертов, в перспективе компанию ждет значительное отклонение от намеченных бизнес-целей. Приступив к обязанностям, HR Директор решил начать с главного: прежде чем решать проблему, ее нужно правильно сформулировать и провести HR-исследование. Предстояло разобраться в причинах, почему HR дирекция не могла найти нужных людей, а прежде чем принимать «постулат» об отсутствии талантов, нужно посмотреть, кто есть на рынке и на каких условиях эти люди работают в компаниях. Как выяснилось, поиск творческих людей для решения уникальных управленческих задач был организован по формальному критерию – названию должности. Это не приводило к успеху, поскольку понятия еще не устоялись: разница между креативным продюсером, исполнительным продюсером и линейным продюсером трактуется по-разному в разных компаниях. Поиск по должности привел к тому, что из отсмотренных 30 кандидатов ко второму кругу собеседований могли быть допущены от силы 3 человека. HR Директор изменил подход к поиску: игнорировать должность — искать по функционалу. Предстояло увидеть всех возможных кандидатов, а для этого провести их идентификацию и выявить их соответствие рабочим задачам. Для повышения эффективности работы HR Дирекции было заказано тотальное исследование специалистов из производственных подразделений телекомпаний и продакшн-компаний с целью выявить потенциальных кандидатов, их кадровые перемещения, условия работы. В результате исследовательская компания представила аналитический отчет по оргструктурам медийных компаний, политике C&B, имиджам компаний как работодателей. Объемный конкурентный анализ показал горизонты кадрового рынка и заложил границы поиска российских телевизионных продюсеров. Заказчик получил информационную базу для выработки конкретного плана действий по решению задач топ-менеджмента. Были наняты долгожданные профессионалы и поставлена задача по поиску и привлечению зарубежных «звезд», которые должны согласиться на проживание в России и обучение российских специалистов современным технологиям телепроизводства. Правильная идентификация, постановка бизнес-задачи и понимание своих информационных потребностей (потребность в исследовании) привели к конкретным результатам: привлечены «звезды», которые обеспечили производство новых форматов, что в свою очередь привело к многократному возврату потраченных на исследование средств за счет роста рейтингов эфирных программ телеканала и привлечения большего количества спонсоров и рекламодателей.
Результаты и достижения
Через 2 месяца после проведения исследования:
1. Развенчан миф №1 кадрового рынка: «Кадровый дефицит – везде и у всех и с этим нельзя ничего поделать». 2. Сформирован кадровый авангард: на работу в компанию вышли 5 «звездных» продюсеров и 1 автор. Потребности топ-менеджмента в людях и информации о потенциале рынка труда были полностью удовлетворены. 3. Определена HR-политика в отношении талантов: материальная и нематериальная мотивация, принципы взаимодействия, привлечение и удержание талантов. Определены зарплаты, бонусы и социальные пакеты «звезд». 4. Составлена адаптационная программа для сотрудников, которые работали в компании, с целью их подготовки к приходу новых амбициозных и признанных «звезд». 5. HR Дирекция в обновленном составе получила признание со стороны топ-менеджмента и значительно укрепила свои корпоративные позиции, расширив зону ответственности и на организационное развитие всей компании. Подход HR Директора к решению стратегических вопросов был подтвержден и заложен в основу обновленной HR политики.
Популярность HR-исследований, 2007 год:
Источник: «Агентство Контакт»
Автор: Елена Бершачевская
Источник: журнал «Кадровый менеджмент №6 2007
Дата публикации: 24.09.2007
Мнение авторов не всегда совпадает с мнением модераторов сайта